跟傑克豪斯的合作，經過幾個月的艱難談判後，最終于2004年暑期的時候商定了。
傑克豪斯隻是略微還了點價，每個條件折扣都在一兩成的樣子，然後就跟顧玩簽訂了一系列戰略合作，并且給付資金到位。
顧玩深入了解之後，也知道，很多還價的行徑并不是傑克豪斯本人的意思。而是上市公司畢竟要考慮全體股東利益，股東會上真的需要對這個價款是否合算進行評估。
9月份開始，直到年底，顧玩所需的20億美元資金，陸續、分批到位，讓他可以進行更大規模的科技擴張。
而雙方合資的雲計算公司，在8月初談妥、10月份正式成立後，最終經過大半年的建設和磨合、試驗，在2005年6月，才算是進入試營業。
畢竟之前麻依依的研究，也隻是在分布式算力架構領域。而分布式算力架構要進步到雲計算，還是需要一兩年的巨大投入狠命研發的。過程中的曲折難度自不待言。
反正，在有了傑克豪斯的公司的全力跟進、猛砸資源後，05年基本上把技術路線跑通的問題解決了。隻不過，雲計算要搶到市場、把之前還不存在的市場開拓出來、再到正常盈利，總還要三四年時間，這是沒辦法的。
地球上，阿狸雲虧本的年份還要多呢，起碼虧五六年才真正盈利。不過阿狸雲之所以虧，跟地球上阿狸巴巴早期在雲計算方面技術和投入不如亞馬遜，也有一定的關系。
所以藍洞星上那個類似于亞馬遜的競争對手成了跟跑者、傑克豪斯成了領跑者後，能稍微少虧一兩年就實現盈利，已經很不錯了。
麻依依評估，雲計算公司實現商業模式的充分驗證，至少要到2008年了。她和顧玩在這家雙方合作的雲計算公司裏，最終的占股是15。畢竟他們隻是技術入股，也不出錢，後續一旦進展順利，後續的升級換代也不是他們研發了，僅僅靠起步上馬階段的技術成果轉讓和研發支持，換15已經很給力了。
至于傑克豪斯，因爲後來占據了人工智能在包括機器視覺在内好幾個領域的全球獨家應用，讓他的電商公司也是發展飛起了一波，至少壓制住了那個類似于地球上亞馬遜的競争對手，成功成爲了全球市值第一的電商科技公司。
而且，後來因爲傑克豪斯電商的爆發，也給顧玩的漢核科技無人機子公司，帶來了海量的訂單
他們在2010年左右，實現了無人飛艇配貨倉和無人機快遞配送。把全球2000萬快遞員的工作都替代了，節約了海量的人力。後來漢核科技的無人機子公司，至少爲物流快遞送餐之類的行業，賣出了超過500萬部送貨機。
當然這都是後話了，這個銷量需要在2010年以後、多年内循序漸進完成。隻能說這個生意又給顧玩找了一筆源源不斷的盈利資金流，可以讓他去做更多揮霍的科研。
……
視線移回2006年初，也就是顧玩和傑克豪斯正式達成合作後的幾個月。
20億研發資金到手、後續利潤和現金流、股權增值很穩定，顧玩自然要放手大幹一番了。
在06年過年的時候，他向自己的妻子麻依依，透露了一個驚天的計劃。
“我想開一家航天公司。”
“航空公司？這生意不賺錢。”麻依依第一反應錯了。
“不是航空公司，是航天公司，民營發射火箭發射衛星的那種。”顧玩糾正道。
以麻依依對顧玩的了解，在聽到這個決定時，仍然忍不住驚訝了很久。
不過，她很快就适應了。
顧玩一直都有一種行不驚人死不休的脾氣，換個人還真受不住。
而麻依依卻很快切換了狀态：“你想搞航天，目标客戶呢？如果搞起來了，你給誰發射衛星？”
顧玩：“我聽說，國家今年已經把南十字星項目的研發，推進到實施階段了，衛星研發已經開始。很明顯，有關部門是看了大洋國的gp項目很成功，而且也有了商業化應用回本的潛力，所以願意跟進建設。
有了gp的經驗可以借鑒，南十字星計劃的研發成本肯定能降低至少七成。如果我們現在開始搞民營的降本衛星發射，說不定能趕上三年後，大批量承包南十字星導航星的發射。
當然了，這隻是我的第一個目标客戶，而且因爲我跟這個圈子裏的人都熟，所以能有把握拿下單子。這單之後，其他遙感、地質領域的新衛星訂單，乃至無人區緊急互聯網衛星信号覆蓋這些訂單，乃至傳統通訊衛星，都能争一争。飯要一口一口吃嘛。”
麻依依想了想，覺得顧玩大的思路沒什麽問題，應該是對市場容量進行過深思熟慮了。
剩下的，關鍵在于民營航天的成本降低問題。
國家發射衛星，是不考慮賺錢虧本的，有财政砸錢買單。
對于這個問題，顧玩是這麽想的：“不管我們将來商業模式、盈利方法怎麽解決，眼下，最初幾年，應該還不必擔心這個問題。
我們畢竟是偉大的社會注意國家，不是大洋國。隻要我三年内能夠把發射技術弄出來，試射都跑通，而且成本比目前的長征二号便宜，那國家就會扶持性給我一些機會。我在宇宙科學和物理領域的威望人脈，還是夠我拿到不少資源的。
所以，我們的目标可以分解開來：首先，三年内，把能夠可靠發射的火箭做出來，成本麽，暫時目标就定在比國加撥款項目火箭現造價低15。這一步做完，基本上就已經是零九年的事兒了。
然後，我們再花至少3年，甚至5年，做到按照普通的開放競争式商業模式，也能盈利。相信那麽高精尖的領域，國家給3到5年的市場化緩沖期，還是可以的。”
麻依依暫時沒有更多的調研，也不好說什麽，就表示過段時間做一個專業的可行性分析。
顧玩的打算，顯然是走地球上那些2010年代民營航天企業的發展軌迹，自己以做集成商爲主，把大量子項技術外包出去，把大目标拆解成一個個小目标，同時要會核算每一個小目标的成本構成。
其實，傑夫貝佐斯和埃隆馬斯克這些地球同行，他們也不是說自己就掌握多少核心技術，他們的關鍵競争力，還是什麽都略懂一點，能看懂每個細分專業領域供應商的成本，确保不會被他們坑。
要做到這一點，其實難度是很高的，因爲隔行如隔山，一個東西如果一個星球上隻有一家公司能造出來，很小衆，那麽它給你報個高價，你有時候也很難反駁。這時候，又懂技術又懂如何分解成本、找出降本關鍵項，就成了核心競争的能力。
造一顆火箭，按照民營的供應商分包模式，那至少是需要兩千個供應商才能解決的，哪怕隻是抓大放小，隻盯着那幾百個附加值比較大的供應商來降本，也是非常浩大的系統工程。
地球上，埃隆馬斯克能做成這事兒，其實最大的能力長闆，在于馬斯克型人物的學習能力。在太空叉，老闆據說經常可以“頂替勝任任何一個某席位出缺時的工作”，也就是說他什麽都懂一點，學新東西很快，這樣的人，才能做最好的系統集成成本管理，看破供應商的虛報。
顧玩自忖還不算這方面的天才，他隻是理工科技術方面學習能力很強，而且觸類旁通。
麻依依單獨來看，也不算這方面的天才，所以他們隻能夫妻檔互補着來了。
……
三年的時間倏忽而過，顧玩和麻依依把20億美元的資金，花掉了一小半，好歹是把成本低于長征二号及後續系列的火箭，給搞了出來。
東方國有關部門，包括科技和工信等等，也終于把南十字星計劃所需的衛星，鼓搗到了可以商業化發射的階段。
2009年，一個激動人心的時刻，經過激烈的成本比對後，漢核科技的火箭，成爲國内第一款投入商用、并獲得政府訂單的民營火箭，承攬到了南十字星4号星的發射任務。
有關部門簽訂的協議上大緻是這麽規定的：如果4号星發射一切順利，通過驗收并穩定運行三個月以上，就會啓動後續3顆衛星的發射訂單。這3顆全部無恙後，才有再後續規模更大的訂單。
整個南十字星發射計劃，會持續5年，分四個訂單批次完成，每一個階段順利完成，才能直接拿到下一階段訂單，否則就要重新評估。
顧玩和麻依依覺得這個要求挺合理的，而且也沒得讨價還價，當然是爽快地答應了。
而直到這時候，漢核科技的航天子公司，都還沒有搞出可回收發動機的火箭呢。他們隻是在一級火箭發動機依然一次性使用的情況下，靠着其他成本的亞索，把總價做到明顯比國資造價低，先把單子拿到手練兵。
至于發動機可回收的火箭，當然要一步步來了。