殼牌提供的潤滑油，成本組合由高到底，是由化學潤滑劑，洩露保險，運輸分配添加，庫存，油品分析，費油處理，管理與人員培訓成本共同構成的。
零售還要加上分裝塑料桶包裝，儲運等渠道費。
油料成本反而可以忽略不計，約爲0.2美元/誇脫。
SP的采購系統，以期貨的形式聯合采購，年訂貨量40萬噸以上，約占世界潤滑油需求的千分之八，訂購價格與汽油零售價格差不多，每誇脫不到1美元。
SP的采購方式很霸道，不按現貨價，一種是在現貨價格的基礎上，再議價。
現貨價格1美元/誇脫，那好，我一次要40萬噸，但我隻付現貨價格的八成。如果你庫存不夠，要調庫要安排生産，延遲幾周交貨，可以，那我隻付現貨價格的七成。
另一種就是期貨，照付不議，一次定一千萬噸，四年，同一個價格提取。每年最少提取二百萬噸，最高提取三百萬噸，直到把一千萬噸的合約，五年内提完。
機油與原油不一樣，是工業品，是商品，不是大宗。這類商品現貨與期貨的議價，與原油玉米大豆不是一個玩法，更像是委托制造。
SP是把各成員同一規格的工業品需求合起來，再拿總訂單議價。
工業有其特殊性，産能不能忽高忽低。
2千萬美元單價訂購10艘驅逐艦1年交貨，與1千萬美元單價訂購10艘驅逐艦，每年交貨2艘，五年交完，造船廠會選後一個訂單。
設備越先進越是如此，擴大産能的成本越高越是如此，規模越大越是如此，裁員成本越高越是如此，歐美企業尤其如此。
三艘不同類型的驅逐艦，三艘統一規格的驅逐艦，前者制造成本1億一艘，後者5千萬一艘。
三百艘不同類型的驅逐艦，三百艘統一規格的驅逐艦，前者制造成本1億一艘，後者5百萬一艘。
工業品量越大，生産計劃越穩定，規格越統一，成本越低，不是減一點減一成，是可以做到百分之一，千分之一，成本無限接近地球原始物質。
SP的聯合制造與采購系統，這種工業品期貨交易所，世界上原來是沒有的。
40萬噸機油僅是今年要交付的量，這一數字正在快速增長，三年期約的訂購量目前已超十八萬噸，預計全年會員訂購的三年期機油總量，年末會突破一百五十萬噸。
SP采購系統是聯合采購，各級會員按自己的預估的未來需求挂單，保證金根據等級不同，占挂單期貨價格的零，到全款加采購費用不等。
小渠道商爲了拿到SP采購系統内的期貨價格，會把明年訂購的全款，再加上采購費，提前繳納。就爲了拿到一個它自己去采購，絕對不可能拿到的價格。
但是，像是三菱，就可以零款挂單，它感覺明年需要5萬噸，就挂5萬噸就行了，一年後的提貨價格，就是現在三菱打上的一年期期貨價格，三年後提貨的按三年期期貨價格爲準。
SP的聯合采購系統是現貨與期貨采購，但不是炒期貨的地方。每一紙合約，都是一張提貨方不可變更的倉單質押合約，到期必須提貨的，不是紙黃金。
期貨是票據交易，三菱買入1萬張原油合約，中途可以賣出去，拿利潤走就可以了。
SP的采購系統不同，三菱買入1萬張原油，到期就必須來提走10萬桶。
三菱中途是否跟别人私下簽什麽轉讓合約，SP不管，但提貨的必須是三菱。
1萬張執行完畢，10萬桶提走，回去怎麽處理是三菱的事。沒提，就是違約，追究的是三菱，是這1萬張合約原始的下單方。
誰違約，就扣誰的保證金，就下調誰的信用等級，SP負責把港口期貨倉庫裏違約的冗量，賣出去。
僅潤滑油一個品種，SP采購系統的各成員，采購成本就下降了七成，年節省采購費8億美元，在40萬噸中占據的需求越多，節省的越多。
殼牌，美孚等供應商省去了生産外的環節與銷售成本，提前鎖定了利潤。
SP采購系統内的成員統一議價，拿到了最好的價格，省去了單獨談判的繁瑣支出。
海運，海關清關，倉儲與各國物流又是統一發包，各項環節費用大幅降低。
越是小公司，越是小渠道商，沒有體系的支撐，節省的中間環節費用占總支出的比例越大。
加上采購價格一個天上一個地下，提前全款加繳納采購費，損失的資金占用費與節省的成本比起來，就不算什麽了。
小公司，小渠道商是小，但是加起來量大，又會反過來讓三菱，本田等大車企糾結，它們當然不想與小家夥拿一個采購價格，那會抹去它們的規模優勢。
可是單獨采購，又比不上SP的聯合議價制度，三菱從JX.holdings采購1萬噸桶裝機油，比小車企采購便宜1000萬美元，可與聯合采購相比，又要多掏1000萬美元。
與SP的聯合采購系統綁上，三菱就會骨質疏松，就會與JX等原本的老供貨商解綁，被SP的采購系統綁架。
可要不綁SP的采購系統，不聯合制造，那麽像機油這樣的品種是上萬的，
從螺栓雨刷到減速器，車玻璃應有盡有。每個品種都增加點成本，最後增加的成本就會是天文數字，一頂安全帽不起眼，一套工裝不起眼，十萬工人呢，一百萬雇員呢？
有了SP的聯合采購系統，很多成員的采購部門就可以裁撤了。
不用飛來飛去談判一堆采購，還要質檢監督，全省了。
成員直接在SP的采購系統裏挂單，就肯定是全球最低價格，同樣的品質了。
标準規格，同一系列編号的安全帽，SP的工人，三菱的工人，所有訂購這一規格安全帽的成員家工人，無論身處世界哪一個角落，用的都一樣。
等級低，權限低的成員，在糾結期貨全款與采購費，在努力打怪升級。能從SP聯合采購系統内訂的貨，肯定全在系統中訂購。
爲了信用累積，它們甚至會以8463美元/百萬顆的價格采購一億顆标準螺栓，自家總裝隻用一千萬。
剩下九千萬顆螺栓，全扔給爲它們配套的下級關聯企業，規定必須用這個規格的螺栓，否則不下單。
渠道商，中介轉口貿易商，盤商是一樣的，能提供SP聯合采購系統内的零件，就不會用别的規格。
采購量的多少，不但關乎到返利的多少，關鍵是會影響他們的權限與等級。
關聯到一系列的融資評級，期貨付款額度，清關物流等費用。
SP采購系統内的等級，就是銀行開的信用證了。
與銀行不同的是，不用發一個貨櫃，一個貿易對象，申請一次，不用。
隻要是面對系統内的成員，無論發到哪國，哪個港口，一個SP系統内的信用等級，就是一證通用了。
不少成員本身就有港務與船運公司，報關清關在系統内就可以完成。
銀行手續與換彙成本，都可以省去。
SP的毀約賠付比例是按會員等級來的。
榮克學習了三菱，采購系統内有世界各國各等級的咨詢。
會員權限不同，情報查閱權就不同。
爲了拿到更高的權限，低級會員升級欲望強烈，連螺絲墊片都不放過。
各種小螺絲，螺栓，墊片不起眼。
一個個小扳手小螺絲刀，一個個釘槍，上螺絲機，一個個皮尺工尺，一個個手持檢測設備算不上什麽，可量是巨大的。
一旦各成員的配套廠商習慣了某種規格，就會在别的産品上采用同一規格，就會把需求越爆越大。
反過來降低聯合制造成本，采購價格越低，越離不開這一規格。
螺絲上的紋路，采用的是SP聯合制造中心的規格。
那麽，全世界用來上螺絲的機器人，機械臂，就必須根據SP聯合制造中心的标準來。
否則，你機器人再牛逼，就是擰不上螺絲。
從一個螺絲朝上吃起，SP卻能制定機器人的制造标準，就是這麽神奇。
采購系統内等級高，權限高的成員，在糾結原有的采購與制造優勢降低的同時，也從聯合制造與統一議價制度上，獲取了巨大的利益。
不光采購成本的降低，SP的聯合制造中心造不了航天飛機，很多大型鑄件鍛件要委托鋼企會員，精密零件要發包給做精密儀器的會員。
各類機床的刀具與冷卻液是損耗品，需求巨大，同樣要發包給主做這一塊的會員。
聯合制造以SP位于帝國郡的聯合制造中心爲标識，但并不是所有産品都在這裏生産。
隻是以聯合制造基地的名義統一發包，絕大多數聯合制造訂單，都是系統内的會員承接的。
SP的聯合采購系統，可不光聯合采購螺絲。
經營船務的幾個會員聯合采購同一個型号的貨輪，這個船單就被三菱重工接走了。