但是去英國倫敦金屬交易所看看，每種金屬隻交易五分鍾，全是手比劃出來的價格。
紐交所裏同樣整天比劃，場内交易員全是手裏一小本，耳朵上夾個筆，雙手猜拳，紙片亂飛！
芝加哥期貨交易所，場内就更跟菜市場一樣了，中央一個八角圓平台，人形喇叭消息台，四周是密密麻麻站着的交易員。
爲了放單，交易員有時候要騎在同伴的肩膀上揮動雙臂，歇斯底裏的呼喊。交易繁忙的時候，滿場海浪一樣的手，全在比劃。
根本認不清誰是誰，但是在比劃的時候互相認準就行了，各記各的，沒人敢反悔的。
保守，固執，傳統，死性不改！但是信譽卓著，誰說了不算，誰滾蛋！
足球行業同樣是這樣！
歐洲球隊的轉會談判，如果爆出來，會吓死球迷。
巴塞羅那如果看中了埃因霍溫的羅納爾多，就會發個傳真過去。
傳真上隻有一句話，早前很多還是手寫：“羅納爾多，多少錢？”
埃因霍溫會回個手寫的傳真：“羅納爾多是非賣品。”
“非賣品”就是價低不賣的意思，巴塞羅那一接到回函，就會寫個新價傳真回來：“八百萬美元，買，羅納爾多。”
埃因霍溫感覺價格與心理預期差距太大，會再回個“非賣品”。如果感覺差不多，就會開個高價打回去。
雙方就會跟聊QQ一樣，拿傳真機互相讨價還價。
直到一方觸及最終價格，巴塞羅那就會警告了：“1300萬美元，羅納爾多，最後一次報價。”
埃因霍溫拿到最後一次報價，要麽拒絕，要麽接受，要麽冒着雞飛蛋打的風險，開最後一次價格，稍微加一點：“1500萬美元，羅納爾多。”
巴塞羅那如果感覺可以，就會發回個手寫的“成交！”
這就談成了。
真正的交易環節，在“成交”出來的時候，已經完成了。
羅納爾多在這個詞出來之後，就屬于巴塞羅那了。
哪怕巴塞羅不付錢，欠錢不還，照樣如此。
什麽分期付款，再賣出分多少錢，做做賬報個轉會高價一類的，都是後期發明的，屬于後續延伸合同。
真正的合同，就在傳真機手寫的那些簡單數字與單詞。
歐洲所有球隊，都是按口頭與傳真機手寫的簡單合同執行。
即便出了那麽多買高價球員，最終付不出錢的壞賬。歐洲老球隊，仍舊頑固的堅持這一傳統。
這些傳真機上的潦草單詞與數字，與QQ談話記錄一樣，有什麽法律效用？
但它就是球員轉會合同，足球就是個圈子，潛規則多有，黑幕重重。
這類傳統圈子行業最重規矩，說不讓更衣室的話外傳，誰敢外傳，再大牌也低價賣了你。
甯可損失上千萬美元，不壞規矩。
阿布被坑了都笑眯眯的，從來不揭露什麽黑幕。這就是懂規矩，這就是歐洲足球圈爲何最終接納了他。
誰壞規矩，圈子就不帶誰玩了，再有錢玩錢去吧，就讓你玩不了足球。
我是誰，幹什麽的，才是西方的第一标識！
“我們的預期怎麽樣？”
董事長約翰.埃斯托特笑着發了聲，公司隻是被詢價，并非面臨惡意收購，所以他的表情很輕松。
與美國各企業董事會成員相似，埃斯托特同樣有博士的頭銜與榮譽教職，是幾家學校的教授協會名譽常務理事，參加的校會比董事會多。
WholeFoods董事會一半以上成員擁有榮譽博士，教授，理事與校董銜。聯合CEO之一沃爾特.羅伯就是太平洋大學的校董事會成員。
WholeFoods董事會主席與董事長經常換，更像是榮譽職位，并不以股份多少爲要。
這幫人開會一向慢條斯理，盡管對SP生态的詢價方式抱有好感，卻不會被好感影響現實判斷。
“實話實說，不太好。”
運營總監A.C.加洛把幾張散在桌上的紙張隴在一起，呼了口氣，“傳統零售企業，特别是克羅格推出廉價有機超市，對我們的傷害最大。
我們的商品價格太貴了，四百多家店無法與幾千上萬家店的傳統超市比采購價格。
我們的自有品牌隻有18%，爲了減低配送壓力，三四成的商品都本地化了，沒有規模成本優勢。”
傳統超市零售業競争很激烈，都在嘗試創造新的需求，自然包含進入有機市場，這些嘗試有喜有憂。
沃爾瑪的快捷門店計劃就全面失敗了，一次就關閉了近三百家店面，正對全球1.16萬家店審核，準備關閉更多的店。
執行副總裁戴維.蘭濃補充道：“爲了彌補我們采購與物流方面的短闆，原計劃用于回購股票的資金，将用來擴張新店。這會造成我們的股價滑落，或許會持續低迷一段時間。”
“上市就是這樣，爲了短期目标，顧不上長期規劃。”
老索倫森手一攤，問加洛，“我或許應該代表中小投資者問一問，我們股價的浮動範圍。”
“博士，這要看市場競争會把我們推向何處。”
加洛捏了捏眼角，眼神有一絲疲憊，“短期股價應該在25至30美元浮動，中長期的走向，取決于市場充分競争後的博弈結果。”
“你怎麽變的與約翰和沃爾特一樣了？”
董事長約翰.埃斯托特笑了起來，“要收購我們的家夥，可不信什麽充分競争。”
Whole.Foods的兩名聯合創始人，約翰.麥基與沃爾特.羅伯。兩人不但都是狂熱的有機主義者，而且都是資本主義堅定的捍衛者，迷信市場中那隻看不見的手。
這種迷信市場的信仰，會讓他們在上升期充滿幹勁與競争力。
但是，Whole.Foods曆經兩年的低潮，股價從六十多美元跌破三十美元，這就是充分競争的結果。
非但如此，随着有機市場的競争對手增多，越來越多的傳統超市進入有機食品領域，Whole.Foods的高價屢屢被人質疑。
都是有機食品，憑什麽你們Whole.Foods賣這麽貴？
這個問題，兩年來把Whole.Foods董事會搞的灰頭土臉。
紐約消費者事務局還曾在價格調查的時候，發現過Whole.Foods的稱重問題。
爲了防止調查被輿論波及，影響擴大化，Whole.Foods還爲此主動交罰50萬美元。
這對局部消費市場是稱重問題，在公司層面反應的是管理與标準化制定的問題。
特色多樣本地化的利，反應到公司整體運營，就會轉化爲标準化制定不利的弊。
越不标準化，采購，倉儲，配送，管理與運營成本就越高，出纰漏的概率就越高。
不解決标準化的問題，就無法把危機概率鎖在可以接受的區間。
出不出問題，要看運氣。
約翰.麥基與沃爾特.羅伯，就不止一次因爲定價與稱重問題，在博客與發給會員的信件中，代表公司道歉。
利用市場看不見的那隻手打人的時候，很快樂。
被那隻看不見的手打臉了，會很受傷。
“我對SP生态的收購不持意見。”
約翰.麥基同樣有些疲憊，“開在富人區的店鋪與郊外的超級市場，房租不是一個價格。我們的定位，就導緻了我們的運營成本，做不到廉價超市的水平。
任何國家總是富人更少，任何城市總是富人區更少。
由于定位問題，導緻了我們無法像傳統超市那樣迅速擴張。終端越少，采購與配送成本越高。
可我們離不開富人區，甚至謀求占據中低消費市場的努力，都會導緻我們失去品牌價值。反過來加大富人區店鋪的商品定價壓力。
或許我們從中低消費市場獲取的利潤，不夠彌補因此帶來的損失。”
“我同樣這麽認爲。”
戴維.蘭濃點點頭，“店内自助飲料調制是減低成本，是好的改變。卡車廚房則是個錯誤，我們不是魔方兔子，不該謀求中低消費市場。”
何田聞聲有些尴尬，卻被約翰.麥基解了圍：“不過田的卡車嘗試沒錯，我們要改變，要敢于試錯。
魔方兔子公司之所以可以爆發性增長，與我們最早搞有機食品超市一樣，都是從未出現過的模式與嶄新的大市場。
在一個沒有競争的市場中，我們可以随意馳騁。
我們發展的有多好，取決于我們可以跑多快，因爲沒有任何障礙。”
埃斯托特笑道：“魔方兔子可比我們跑的快多了。你這麽一說，我倒是有點明白RR公司，爲何要毫不停歇的向全美全球蔓延。”
“是啊。”
約翰.麥基點點頭，眼中閃過一絲悔色，“我們給了後來者太長的時間，把超市經營成了特色店。赢得了戰術，輸掉了時間。”
“SP生态收購我們，僅僅是爲了一個植物工廠的出貨渠道麽？”
沃爾特.羅伯遲疑道，“那樣的話，會不會把我們推向大衆市場？”
“恰恰相反。”
埃斯托特笑道，“SP生态會剝離掉Whole.Foods的所有非有機産品，連轉基因食品都不留，隻把我們放在金字塔的最高端。
我們推出的365.Whole.Foods廉價有機超市，在SP生态的眼中，同樣是個巨大的錯誤。”