榮克豎起一個指頭，“一個月，最遲月底，我要見到信用證。”
“你這是讓老闆們給你墊頭寸啊。”
聞哥苦笑：“大西洋彙理的行麽？”
“行。”
榮克點點頭，“但要裏斯本總行出票。”
“從銀行走能少一分，何必多掏三千萬美元。”聞哥有些替榮克不值，以魔方兔子的發展勢頭，把股份一壓，從銀行拿到低息抵押貸款是沒大障礙的。
“走公賬關聯權益不好縷清，消息能捂住仨月，就值三千萬了。”榮克呵呵一笑。
聞哥沒說什麽，舉杯以茶當酒，向榮克示意了一下，喝了才問道：“我這算以後跟你開飯了？”
“談不上，挂靠吧，不拘你。信貸部就是個殼子，與香港那些千股上市公司沒區别。你要覺得牌子對你融貸有用，你就先用着。虎皮借你使使，但SP與RR公司不會爲你的私人行爲背書。”
榮克呵呵一笑，“至于這5億，沒什麽好瞞的。我在美國種菜，需要個渠道。自建太慢，牌子無感，不如借雞生個蛋。”
“大動作啊。”聞哥感慨一聲，倒是沒問具體收購對象。
“大動作反倒用不上這五億，不夠。”
榮克笑道，“不但RR中國要融，美國RR都要壓出去。這五億是以防意外，順便擡個轎子的。”
SP生态公司，與加拿大HydroNov生态農業公司，經營領域貌似差不多。
差别在SP是生态工業公司，隻不過未免引起不必要的聯想，隐去了工業兩字，注冊名稱隻是SP生态ECO。
而且，SP生态公司産出的所有農産品，植物，肉禽等等，全部爲有機。
有機的溢價不在有機，在放大鏡。
放大鏡是由生活理念，與渠道牌子等等因素，共同構成的。
沒有放大鏡，有機農産品照樣爛地裏沒人要，有機食品照樣賣不出去，再好都沒有意義。
SP生态公司的預案，本來是要通過進場，自建植物工廠的配送中心，開發自有送菜APP，與送報紙送快賣一樣送貨上門，三環加一網輻射出去。
榮克否決了這一提案，這是做事業的思路，但不是現代商業思路。
進入二十一世紀，什麽産業都是表象，汽車飛機也好，蓋房種菜也罷，依托的全是金融。
産業是手段，金融是目的。
不能在一級投行領域，重組兼并，二級證券市場産生效益的古老商業模式，就會被走的更快的大資本吞噬。
SP生态是有機行業的新兵，一步一個腳印的發展，一旦稍上規模，就會被大資本吃的渣都不剩。
不在占領市場的同時，預先防備被人占領自家。别說找到行囊裏的那根元帥權杖，還能背上行囊就不錯。
它要想突出重圍，要想站的穩，必須在建立地基的時候，上下遊就同時起步。
這就需要把未來的收益，用來打通如今閉塞的渠道。
這需要金融手段，需要把這部分借錢發展的風險利息轉嫁出去。
通過品牌與渠道的方式。
而不是通過中國式的便宜就是道理，那樣路會越走越窄，直到走進死胡同。
原來鳥城來料加工，做電話機的企業，就是這麽把路走窄了的。
電話需要配重，早前國外訂單規格，需要加鉛塊。鳥城開始用鉛塊，後來就聰明起來了，換成了不鏽鋼，成本降低到1元，訂單大增。
然後，同行一窩蜂全跟進。
不鏽鋼開始變刷漆鐵，鏽鐵，直到變成水泥。
這就是鳥城三十年的來料加工史，時間不是用來研究更好的ABS，PP塑料等材料，不是研究更好的産品，不是用來想如何提高附加值。
而是把塑料放在天秤上稱重，能減一克是一克。
遊戲卡帶減集成塊，食品把托盤包裝吹大，飲料把瓶子束身，起樓減鋼筋換低标号，加毛重，減淨重。
一台手機，隻要有一兩塊錢的利潤，就可以做。
一年幾百億産值的手機廠，一個點的利潤還能活。幾千萬幾個億年産值的小廠，就隻有死路一條。
一旦外界風雲變幻，利率動一動，彙率動一動，松緊動一動，需求動一動，在刀鋒上跳舞的制造業，就得一波波的死。
當某國企業聰明到把成本減到減無可減的時候，也就無路可退了。
這麽搞隻能向規模要效益，通過兼并重組抹賬，連設備與技術升級的錢都拿不出來。
這是一個多世紀前的卡特爾，辛迪加，托拉斯的玩法，要麽咬牙奔壟斷到底，要麽死在路上。
這是前福特時代的思維了，它不是常态，是經濟過渡時期的特有産物。
福特之後，隻有康采恩這種利益共同體的形式，被财閥與财團架構吸收了。
一個中國人與一個猶太人，相隔一條街，各自開餐館，各自開修車鋪，最後兩條街區會完全不同。
一個會發展成高尚社區，十裏洋場。一個會變成唐人街，法拉盛。
因爲中國人就是山寨，壓價，山寨，壓價。從材料中找利潤，從薪水中找利潤，從空子中找利潤。
最後，可以留下的就是最廉價的材料與牌子，技術最差的修車工與沒身份的兼職廚子，空子最多的惡劣環境。
按摩店，中餐館，美甲店，非法移民不都在麽，幾十年變過麽？
相反，對面的猶太人，雇工薪水高，但可以吸引高水平的技師與廚師，可以引來高端客戶。
高端客戶使用的牌子，就叫名牌。
它不鑽空子，維護的不是秩序，是秩序下的經營環境。
這些高端客戶與名牌所在的地方，加上有秩序的優良環境，地價就會升值。
猶太人不是開始就這樣的，這個經濟模型産生自福特抨擊猶太原旨主義，産生自福特5美元創造了美國中産這一階級。
福特的這個模型，結束了美國鍍金時代的混亂模式，結束了西方的髒亂差，讓歐洲遠離了大糞坑的曆史。
甚至，這個模型開始被猶太人吸收，學習，并普及出去。
全世界所有猶太人的社區，全部是按照這一模型發展。
它同樣也是大公司最好的發展模型，對财閥來講，尤其如此。
SP生态出産的有機産品，産能未達至可以競争壟斷資格前，不會按照大白菜的法子賣。
有機食品市場，是西方民衆對食品安全問題的日益關心，漸漸博弈出來的市場。
有機消費市場多在發達國家，歐洲占一半。
這個市場與文藝複興一樣，起源于懷疑。
美國冰淇淋藍鈴花BLUEBELL，小姑娘提桶牽牛那個牌子，做了一百多年就召回了一次，因爲李斯特菌超标吃死了仨。
就這一次召回，關廠，裁員，封生産線……
正是因爲不信任，才有有機這個市場。所以信任才是第一位的，這是第一溢價權。
SP生态植物工廠的出産是沒有質量問題的，它的品管遠超傳統農業，植物都跟克隆一樣，恨不得分子排列都一樣。
它是最好的有機化妝品與制藥原料，是最好的有機食品材料。
但是，它的溢價權不行，它必須找到可以取得信任的錨點才行。
榮克瞄準的目标，是1978年創立于德州奧斯丁大學的WholeFoods，以有機專賣享譽世界。
他的創始人叫約翰麥基，一個賣菜的，97年就試圖構架電商賣菜平台，不過後來失敗了。
馬雲原創的“客戶第一，員工第二，股東第三”，就是約翰麥基說的。
不同的是麥基不是做雞湯的，他一直就是這麽做的，對商品把關非常嚴格。
WholeFoods裏的雞都是有名字的，來自哪個農場，什麽生活環境，一生如何渡過。
一個故事講出來，溢價權就出來了。
有機還不算，還分有機等級，一級是非站籠，不擁擠的非轉基因雞，二級雞可以戶外放風，四級是成長環境中都不會有污染存在，雞可以接觸到的空氣與水什麽的零污染。
它分SETP一到五+六個級别，美國食品七成含轉基因，WholeFoods也有。
它同樣賣一般食品，不過它會清清楚楚的标出來。
等級越高，價格越貴。
它力求把軟硬件都做到最好，即便是環境的燈光與擺設，都以能觸動顧客的生理感官爲要。
它是把有機食品，有機紡織品等商品當做古董賣。
WholeFoods做到了食物的私人訂制，顧客想要哪個海域的龍蝦，白令海的帝王蟹，還是澳洲大紅蝦？
來源于哪國，哪類牛羊的哪個部位，挪威的公羊腿還是冰島的小羊羔，去服務台跟廚子說一聲就行了。接受預定，保證顧客來取時，即便隔着一個大洋運來的，也是新鮮的。
它每個店分八個組，相互競争。新進員工試用幾周後，是否升爲正式全職工，由組内三分之二的投票決定，合夥人制度的員工版。
這與榮克給魔方兔子設置的競争與雇員吸收方式，在架構上有異曲同工的地方。
它最偉大的地方，不是賣東西，不是商業手段，而是一直在推廣一種有機的生活方式。
這是傳教，真假不重要，但這是最偉大的培育市場與品牌的手法之一。
顧客一旦接受了這種生活方式，便會如同信徒信仰上帝一樣信仰WholeFoods。
幾英鎊一斤的土豆，9.99美元一包的麥子，就是這麽賣出去的，它店裏單位面積的流水，是沃爾瑪的十倍。
榮克很敬重它的創始人麥基，很看好這個可以讓SP生态品牌溢價的渠道。
他不是要請求WholeFoods接納SP生态出産的青菜蘿蔔老母雞。
而是要收購它。