“既然見到了，如何見的都是小節。”
榮克問，“你們要什麽？”
平野信行剛想把準備好的說辭托出，不經意間對上榮克冷漠的眼神，心裏一緊，道：“燃煤替代完整技術。”
“幸好你沒說齒心，讓我感受到了一點誠意。”榮克開口，拿了杯酒抿了一口。
“三菱對重型拖載機械的需求，并不迫切。但是，我們仍舊想與榮先生的蒸汽朋克公司，合組一家MP.SP，或SP.MP公司。”平野信行實話實說。
“就像神奈川的卡特彼勒三菱公司麽？”榮克問。
“是的，它如今已經是日本第二大工程設備提供商了。三菱并沒有吃掉卡特彼勒，卡特彼勒也沒有欺騙三菱。
重型設備市場局限性很大，範圍很窄，對口碑品牌與融資都有一定要求。
蒸汽朋克公司如果以事業部或分公司，代理的模式鋪開，并不利于設備推廣，合作是更好的運作方式。”
平野信行接着說，“你可以看到，與三菱合作，卡特彼勒沒有損失什麽。三菱會吸收卡特彼勒的技術，但相關技術都是付錢的，在利潤上也一向慷慨。三菱也從不主動謀求控股權，除非卡特彼勒有意出售。”
榮克開玩笑：“你們可不是對誰都這麽慷慨。”
“當然，不同的對象，當然要區别對待。”
平野信行非常坦誠，“不自尊的渴望被尊重，正是不被尊重的原因。三菱正是明白這一點，才會在世界上得到應有的尊重。”
“嗯。”
榮克點點頭，很認同平野信行的說法：“你的坦誠讓我有興趣問第二個問題，這是商業行爲麽？三菱隻代表三菱？”
平野信行沉吟少許，點了點頭，又輕輕搖頭：“一半一半。三菱涵蓋的業務很廣，财閥即日本。每個動作都影響國計民生，要說沒有更高視角的考量，恐怕榮先生也不會信。
但與蒸汽朋克公司的合作，卻是基于三菱本身的考慮，也是單獨做出的。
以美國的資源，汽車油耗每相差0.1英裏/加侖，還會被處以5美元的罰款。美環保與能源部的裏程油耗手冊，對每一款汽車的油耗上限都有嚴格規定。
一艘貨輪，即便使用重油，六成的花銷仍産生自燃料消耗，其餘兩成設備維護，一成船員薪水，一成雜費。
榮先生命名爲‘齒心’的燃煤動力引擎，汽車并非是最好的平台，它真正的舞台應該是超重型機械與船舶動力，更廣大的舞台應該在電力領域。
讓我們的調查人員詫異的也正是這點，榮先生本就是船廠老闆，不該想不到這點，卻仍舊選擇了灰熊與魔方兔子兩款汽車，作爲齒心的平台。
三菱造船起家，與榮先生的事業是共通的。我們很想與榮先生面對面的交流一下，但因爲某些原因，一直未能如願，故此才有今日海上一會。”
“僅以汽車領域的合作，你們願意付出什麽呢？”
榮克不願意談及爲何不涉及船舶，與超重型機械。
“一切代價。”
平野信行抿了抿嘴角，“日本資源匮乏，一切資源除大米自給外，皆靠進口。特别是能源，消耗非常巨大。一個幾分之一，甚至幾十分之一的能源消耗替代方案，是我們無論如何不能視而不見的。”
“以灰熊重載與魔方兔子論，合作方案有雛形麽？”容克問道。
“我們注意到，榮先生的配套尚不完備。”
平野信行盯着榮克說道，“三菱願意以低于内部采購的價格，向榮先生提供完整的配套。”
“怎麽還低于内部采購，這麽便宜我？”
榮克一笑，“讓我離不開你們呗？”
“是的，三菱财閥是世界上團結最爲緊密的團體。即便在日本，論團結三菱仍是第一。”
平野信行自吹自擂的一句後，認真道，“我們會以内部核心成員的待遇對待榮先生，并向蒸汽朋克公司，提供零部件配套采購的内部補貼，适用于全球。
以自動變速箱爲例，世界隻有我們的愛信精機，美國博格華納，德國采埃孚。中國八成自動變速箱就是愛信，您的采購價格将與日本本土的三菱内部采購價保持一緻。
補貼則是除平行進口外的一切額外成本，包含關稅與各類稅收。您被第三國收取多少關稅與額外稅收，三菱補貼您多少，讓您的成本與日本本土采購價格一緻。
如果榮先生需要，我們可以通過在中國的合資廠，向您提供國資占比過半企業出産的零件。這樣二次組裝後，就是全國産了。
即便全部使用進口零件，但是百分百國産化率，我們也可以辦到。”
“蒸汽朋克是私企，是未來的跨國企業，我對省錢省稅有興趣，對什麽化率的沒興趣。”
榮克一笑，“我正在申請保稅出口資質，來料加工直接用于出口。未來會在越南等人工更低物流還算合格的國家，建立生産基地。
牌子都不一定用哪國的，何必追求任何國家的本地産化率？
蒸汽朋克公司屬于全人類，爲了全人類的共同福祉而奮鬥，何必拿狹隘的眼光看我？
條件好，齒心貼你們三菱的牌子，我也沒意見。”
全球交通事故傷亡最高的某國，流傳着日本車不安全的傳說。燙個嘴皮都能賠幾千萬的美國，從車保至人身意外險評分，除了造價七至二十萬美元一輛的校車，反而公認日本車安全第一。
這簡直諷刺極了。
美國乘用車銷量前五名全部是日本車，民用三菱換個牌，就是某些國家的軍車。
更諷刺的是，就像貶低日本豆式坦克用的是德國虎式一樣。貶低日本車，還是拿德國車對比。
日德是曾經的軸心盟友，虎式就不可能與豆式對上。
現實的德日車企做的是同樣的事，精益求精。以技術與服務構建口碑，口碑造就品牌，以此攫取豐厚利潤。
日德車企志同道合，又屬同一層次，彼此惺惺相惜，相互敬重，有可能。
至于第三方如何自作多情，以爲比出了什麽，也很正常。不是這個心态，也不會在汽車行業被人蔑視成那樣。
大衆DSG多少年的問題，某國就不召回。還跟人德國人上什麽水能載舟的課，雙重标準恐失去銷量冠軍。
大衆一直就是雙重标準，照樣不仍舊是乘用車銷量冠軍與亞軍？第三名現代，四五名通用包攬。
雙重标準不照樣買？不照樣拿德國車貶日本車？
最諷刺的是，日系車何時故障率高于德系車過？
大衆在大一點的消費市場都是本土化戰略，武松他娘也生武大郎的。品控在美國都一塌糊塗，一個零件會有幾個供應商。
日系車反而是全球統一零件，統一采購。日系車企秉承的就是與零配件供應商共存亡，品控遠超大衆。
豐田各種原因召回過很多車，但它零件故障率就沒上百分之一的時候，發動機故障率千分之五，故障率最低的前幾名全是日系車。
汽車行業與足球一樣，吹哨與公關，下黑腳與默契球流程都是很有意思的。從全球配件采購，到碰撞試驗，路試等等，日本車企技術公關第一，美國車企拉國會吹哨第一，歐洲車企砌綠色壁壘第一。
蒸汽朋克公司目前要學的是日企，它會拿簡陋的灰熊與人比，不如人不怕，發現差距，分析差距，才能縮小差距。
它絕不會做拿德國車比日本車的事情，這會滋生一種猥瑣的氣質，這種氣質會導緻品牌在世界上淪爲低劣的代名詞，被同行與潛在受衆從心底蔑視。
它說日本車好，是因爲灰熊做不到日系車的低故障率。當它說日本車不好的那一天，一定是因爲蒸汽朋克公司出産的汽車品質，已經超越了日系車。
蒸汽朋克公司無法像美國車企那樣讓國會吹哨，無法像歐洲車企那樣促成有利于己的環境法出台，它沒這個資格。
它要做的是德日車企做過的事情，不斷改進齒心與車型，拉大技術差距，完善服務，強化口碑，構建高端品牌。
然後，它也會在世界上采取多重标準，因地制宜。
它的品牌建設刻不容緩，對資本的饑渴與日俱增。
因爲它是身處某國的私營制造業，時間很緊。
以廉爲傲，大白菜價競争法，是有時間窗口的。
德國曾經就這麽幹過，因爲德國貨質量太差，被大英帝國強制必須标明德國制造。韓國車也曾經是垃圾貨色的代名詞。這還是翻了身的勵志版。
捷克，波蘭，斯洛伐克，蘇聯，南非等等很多國家都采取過大白菜競争法，以廉爲傲。某國早前就跑過波蘭的波羅乃茲，蘇聯的伏爾加，捷克與東德的産品就更多了。
德系車SUV與很多零件就是捷克工廠出來的，曾經歐洲最大的兵工廠，淪爲車間了。