張碩估計做夢也不會想到。
因爲他的一篇預言文章，導緻騰達曆史上的第二次組織架構調整，足足提前了一年。
騰達辦公室的讨論還在繼續。
“有機構已經做出預測，2011年全年，僅國内的智能手機銷量就将逼近一億台，移動互聯網已經是大勢所趨。”
陸建慷慨陳詞，“借助ICQ，騰達吃盡了PC時代的流量紅利，可是稍有不慎，或者稍微反應的遲鈍了一點，就很有可能錯過了下一個時代的大風口。”
“還是拿ICQ舉例。”
“雖然手機ICQ的用戶數量還沒有突破一億大關，可手機ICQ的消息數量卻是與日俱增，增長幅度遠遠超過PC端的ICQ。”
“這就足以證明，已經有越來越多的用戶，開始将更多的時間花在手機上。”
在騰達内部。
陸建是堅定的ICQ支持者，一貫反對專門爲移動端研發的微聊項目。
但這并不代表說，陸建就不看好移動互聯網。
事實恰恰相反。
陸建比誰都要看好移動互聯網的未來，他反對研發微聊，隻是想讓騰達的移動互聯網戰略，仍舊由ICQ來主導，而不是切換賽道，分去ICQ的蛋糕。
“能說的再具體一點嗎？”
馬二爺能專門将礽魚、陸建找到一起開會讨論，肯定也是已經有了自己的一些思路的，一直沒表态，就是想再集思廣益。
而看上去，似乎陸建的提議比礽魚更爲契合他的思路。
“可以。”
陸建也是成竹在胸。
“還是拿ICQ舉例，現在的ICQ業務，散落在三個業務部門。ICQ、無線ICQ、ICQ增值服務和SNS業務三個闆塊各自爲政，内部協調已經成了一個大問題。不合理的業務單元劃分，嚴重降低了工作效率，使得很多功能無法快速上線，及時給用戶使用，導緻用戶的體驗被忽略。”
“手機ICQ就是其中的典型，新功能的研發進度嚴重受到内部條塊分割的掣肘，導緻上線至今，還保留着大量PC時代的痕迹，顯得笨重而又陳舊。”
“如果這種狀況一直就這樣持續下去，很難說，手機ICQ将來不會被薇信超越。”
“爲了便于公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競争的情況，适應互聯網快速發展的要求，我建議，把原來的無線業務BU拆了，和PC上的對等業務合并在同一個部門。”
“你的意思是，把現有的業務系統制升級爲事業群制？”
馬二爺目光灼灼。
很顯然，陸建的提議已經戳到他心坎裏去了。
“就是這麽個意思。”陸建也是心情激蕩，深情說道：“移動互聯網時代的到來，讓我們走到了’革命’還是’被革命’的關口。”
“相比現有的業務系統制，事業群制具有邊界簡明的優點，以部門/産品組爲單位，一個産品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。”
“在一定的産品領域和試錯時間内，允許不同的産品團隊有不同取向的探索，并通過科技技術連接一切，爲億萬用戶提供優質服務的同時，建立起獨屬于我們的開放生态。”
最後一段屬實是升華了，回歸騰達早前提出的連接一切的使命。
“你覺得怎麽樣？”
馬二爺沒有輕易表态，而是看向默不作聲的礽魚。
“我覺得陸總說的對。”礽魚聲音有些幹澀。
騰達真要按照陸建提議的，進行全面的組織架構調整，那麽ICQ将橫跨PC端和移動端，成爲騰達不可替代的核心。
而陸建本人又是ICQ的核心，權柄無疑将大增。
但沒辦法。
就算是礽魚也不得不承認，陸建的提議很具有前瞻性。
“那就這麽定了。”
馬二爺終于是拍闆，“接下來成立一個專門委員會，負責組織架構調整戰略，張總，你來領導這個委員會。”
像騰達這樣的巨無霸，想要自上而下地重塑組織架構，無異于是一次脫胎換骨，涅槃重生，涉及的事情以及部門利益，可謂是千頭萬緒。
想要做成，談何容易。
“好的。”
陸建欣然受命，甘之如饴。
…………
張碩那篇文章影響的，遠不止騰達一家。
阿狸、千度、狐狸、興盛網絡、渣男等互聯網大廠，或多或少都受到一點觸動，在内部引起了一點波瀾。
但也僅此而已。
有些是受制于企業掌舵者的眼界與魄力，有些是受制于企業内部的利益鬥争，有些是受制于産品本身，都沒能像騰達這般快速響應。
所以說。
蝴蝶效應歸蝴蝶效應。
該喊不醒的巨人，哪怕是抽一鞭子也會繼續裝睡。
也正是有了這些沉睡的“疣豬”，才給了後來者彎道超車的機會，比如現在已經成立的小咪、黴團，又比如即将成立的支節跳動。
在未來重新改寫互聯網新格局。
當然了。
現在這一場新舊更替的大戲中，還要加上萌芽這一頭号玩家。
…………
西麗大廈。
恰逢周末，從魔都回來之後，張碩并沒有急着去公司上班，反而是回到家，享受陳露營造出來的極緻溫柔鄉。
躺着陳露腿上，惬意享受美人頭部按摩。
心神卻沉浸在系統。
“恭喜宿主成功将聲望升到3級，獎勵被動獵頭卡一張，請自行查看。”
——略——
【聲望】：3級（14850/10萬）
——略——
經曆了一輪輪的曝光，張碩的聲望終于是提升到了3級，甚至還超出了不少，隻是距離4級還有不小的差距。
3級升4級，需要的聲望值直接翻了十倍。
【被動獵頭卡】：使用後，可根據萌芽需求，自主檢索到一位高級人才
又是新道具！
張碩想都沒想，直接就用了。
“使用被動獵頭卡，啓動中……”
“檢索中……”
“目标鎖定，顧銘章，38歲，現任諾基亞大中華區總裁……”
跟之前的獵頭卡不同，張碩這回還接收到了顧銘章的詳細資料，甚至包括他喜歡吃什麽，最近有什麽計劃等等。
簡直就是人物詳細檔案。
消化完資料之後，張碩大緻也明白，系統爲何會鎖定顧銘章了，就是想借顧銘章之手，啓動萌芽的手機制造計劃。
而要說到顧銘章，首先就繞不開他現在的東家——諾基亞。
一個略顯悲滄的時代烙印。
原時空，在諾基亞這個功能機時代的超級巨人被微軟收購，正式退出曆史舞台之後，網上出現過很多分析諾基亞爲什麽會失敗的文章。
核心一點就是榮耀太盛以及大公司病。
諾基亞是一家以硬件爲主要驅動力的公司，也就是說在諾基亞看來銷量不佳一定是手機不行，再出一個手機就行了。
雖然在生态方面有點建樹，但是不知道怎麽回事，就是進度緩慢。
諾基亞自身的光環，也讓内部交流變得困難。
人們害怕失敗，所以隻會報喜不報憂，碰到問題不敢上報。内部人員怕擔責任會把很多看法藏在心底而不是選擇說出來，收到的建議也不推進，和自己關系不大的東西甯可不知道也不願意去問一問。
這就會導緻一個死循環。
底層人碰到一個自己無法解決的問題→ 因爲無法解決所以不敢上報→ 高層不知道這個問題→ 不知道這個問題自然高層就無法推動問題解決→ 底層人員照樣解決不了問題。
這樣的内部文化，導緻了即便有人發現了隐患，高層也會因爲這樣的文化被蒙在鼓裏，或者知道但沒人敢推進。
直到這個問題越滾越大，難以忽視。
例如諾基亞内部曾有人建議收購同爲芬蘭的手機廠商 MyDevice，然後這個需求被高層忽視了。
結果蘋果收購了MyDevice的部分專利，站在巨人的肩膀上推出了iPhone。
這還隻是冰山一角。
後續諾基亞在塞班系統研發上的嚴重滞後，又在是選擇安卓系統，還是跟微軟合作之間左右搖擺。
都無一例外地犯下了緻命的錯誤，準确地站到了錯誤的一方。
諾基亞在 2008 年啓動塞班項目，原定2009年發布，結果直到2010年 9月才把它推向市場。
同樣的問題也出在“全村的希望”MeeGo上，2010年 MWC 諾基亞和英特爾宣布MeeGo項目，但是并沒有發布硬件産品。
第一款MeeGo旗艦手機 Dali （N950）原本預計在 2010年8月發布，但是諾基亞認爲這款産品競争力不足，所以延期至 2011 年發布。
之後幹脆取消了這款産品，僅作爲開發用機贈送給開發者。
就很炒蛋！
諾基亞這艘巨輪的快速沉沒，當時可是給了很多快消企業當頭棒喝，包括很多互聯網大廠，都由此産生了深沉的危機感。
比如騰達的馬二爺就經常說，騰達随時可能在明天倒下。
再回到顧銘章。
身爲諾基亞大中華區負責人，他顯然是已經意識到了諾基亞的積重難返，因而有了自立門戶的想法。
這就給了萌芽以機會。
之前就提過，萌芽想要進軍手機領域，需要一位行業大拿以及一個專業的研發團隊，顧銘章就完全符合要求。
(本章完)