而将人當做人的管理研究，是從比科學管理一書晚十三年的霍桑實驗開始的，但是當時主持實驗的梅奧教授一開始就歪了方向，以爲增加照明能提高工人的生産效率，結果一無所得，隻當開始談話實驗後，這才發現隻要每次談話時能傾聽工人發洩一兩個小時，那麽生産效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因數才被簡單勾勒并重視起來。
人文和科學在楊銳看來隻是管理工作實質的理論性概括，在實際的工廠管理中，他認爲還有兩種管理是必須添加的：一是5S現場管理。管理中必須營造一個良好的管理環境，沒有這個好的環境那麽其他的管理工作難以展開，而且最關鍵的是要将現場管理在工人心中養成習慣、形成素養；
二是品質管理。不注重質量，生産效率那是南轅北轍，是以品管人員是工廠發揮正效應的靈魂，但是，單靠品管人員PDCA——計劃、執行、檢查、糾正這一模式是不夠的，真正的解決之道是建立QCC品管圈，将所有的生産技術人員納入品質管理體系，使班組的工人們聊天不再争說窯子裏誰的大腿最白、誰的叫聲最浪，而是聚在一起商議解決質量和效率問題，日新日高，這才是最完美的品質管理。
曆史上美國人發明了PDCA，但日本人卻在此基礎上發明了QCC，這便爲美國公司在八十年代的一敗塗地埋下了伏筆，也爲後來美國去工業化埋下了伏筆。而當美國人在八十年代低頭研究日本管理的時候，才發現自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁禍首。QCC能發揮人的主動性精神，使每一個員工都成爲品質管理人員，他們參與其中，明白從初始到成品的整個生産過程對于最終成品質量的重要性。
活着換一個角度，從哲學的層面看，QCC趨近于細胞式生産，将人從麥克思1844年經濟學哲學手稿中所提及的‘異化勞動’中半解救出來，使其明白本質勞動的意義；如果再結合員工持股和細胞式生産，那麽每一個工人都将是老闆，他們生産的是一個個完整的産品而不是破碎不知用途的零件，工作将成爲他們的本質勞動。
管理中的科學和人文的運用在于管理者本身，而現場管理和品質管理則要動員全體員工。本來，楊銳是認爲品質圈難以建立，但，日本人之所以能弄出美國人弄不出的東西，其得益于東方人本文化本身。是以，本來以爲很難推行的品質管理不需幾年就在所有國有公司中推行了，并通過改善獎勵機制已經深入工人心中。
可現場管理卻是怎麽推都存在問題。往往是推行的時候能做好，一兩年過去所有工人，甚至包括管理人員在内，都對現場管理很松懈，于是生産車間裏的灰塵，工位、機器上的污油、廢屑，食堂裏的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草評大樹下的糞便……，這些本不該有的東西再一次出現在工廠之中。
整頓一次，好上一兩年就會懈怠，再整頓一次，過上兩三年一樣是懈怠。工人和管理者無法了解現場管理的重要性，認爲上了一天班本就勞累，今日整理清掃明日依舊雜亂。工廠如此，京城也是如此，花了大價錢整修城内的下水道、道路、房屋，但是居民的大掃除大部分都是應景，不少人是走着走着感覺内急就随便找地方解一下，哪怕公共廁所就在近前。
随地大小解或許可以通過罰款解決，但是整個現場管理不能靠罰款罰成，所以最終的結果便是在學部的學校日常管理條例，特别是小學生的日常管理條例中加上嚴厲的整潔要求，後來猶顯不夠的楊銳，還在學生課程中強制加上了5S現場管理的内容。同樣的，農部提出的新鄉村建設計劃，他也要求加上5S現場管理。當然，這完全是強制性的，和每年的助農貸款、化肥指标、乃至農産品收購息息相關。
一切的一切都是爲了養成一種高效率的國民性格。楊銳在前去大沽造船廠廁所的路上如此想，而跟着他的官員們神色各異，最爲奇怪的是直隸總督趙秉鈞，他是聽說過總理對衛生要求很嚴苛，但卻無法想象總理會親自去五谷輪回之檢查。
他這麽嘀咕，不想楊銳根本就沒進廁所，隻是走到廁所旁邊的圍牆前，對着跟着的吳毓麟道：“去找把梯子來。”
“啊！”吳毓麟心中大震，廁所後面就是船廠外了，那污穢之物都是從外面的水溝流入海河的，真要是找來梯子過去，那場面絕對是慘不忍睹。不過總理吩咐他又不敢不做，是以不一會就讓人找來一把梯子，然後在大冷天全身是汗的跟着總理跨過圍牆，看着廁所背後那一片污穢惶惶不安。
“我記得按照管理手冊，工廠附近一公裏内都是管理範圍。”楊銳淡淡的說。
總理話說的淡，吳毓麟卻吓的苦，他說不出話隻在一個勁的點頭。
“工廠喝的水從哪裏來？”楊銳淡淡的再問。
“從……從，”吳毓麟一口氣提不上來，深深吸了一口才道：“回總理，是，是從井裏……”吳毓麟此時想死的心都有了，不看不知道，現在看到如此場面，再想到自己天天喝的水裏面說不定就有污穢的滲透，他頓時覺得嗓子有些發癢。
“好習慣錢買不到！我甯願少掙錢，也不願意爲了掙錢把習慣養壞了。”楊銳再次淡淡的道。不過這話的聲音更加大聲一些，仿佛不光是對吳毓麟說的，而是對在場所有人說的。
“是，總理。我一定……一定……”吳毓麟不知道楊銳會如何處罰，卻忘記了，國有公司不歸總理府管轄，要是稽疑院代表、國企委員會主席熊成基在此，那他就有好果子吃了。
廁所檢查完，廚房也看了一遍，那裏的情況不能說很好，隻能說基本合格。如此，楊銳對大沽造船廠的實際水平也就大概有了一個底，它絕對比不上江南、求新那些在中日大戰前就推行5S現場管理的老廠，生産效率勢必也會低一些；至于品質管理，雖然能站在江南等廠的肩膀上，但工人參與品管圈的活力，照理來說也将更低才是。
不過這兩項管理的檢查隻是楊銳的習慣性所爲，此來大沽造船廠真正的目的是受徐華封所邀，來看土法上馬的MRP（物料需求計劃）系統的——工部以及國有公司高層學習後世的管理技術後，極力的想推行MRP和MPRⅡ,甚是是ERP這些人也想實驗。但是，MRP是基于計算機的管理技術，在沒有計算機的時代，企業的物料管理最多也就是訂貨點法，即所有零件設定最低訂貨點，庫存降到最低時才向供應商訂貨。
而要想通過确立主生産計劃（MPS），經過物料清單（BOM）對固有所需零件的計算，最後控制庫存，對各零件生産商下達生産或訂貨任務，因爲這涉及到數萬種零件，近萬家工廠，其勢必要通過計算機處理不可。隻有計算機才能準确無誤的記錄這麽多數字信息，并且最關鍵的是：隻有計算機才能從無數終端輸入、修改數字，并從無數終端中讀取數字，要想靠人來完成這一任務，實在是太過艱難。
一馬當先的，這一次是徐華封反客爲主的走在隊伍最前面，他來到廠區内部一座新建的兩層小樓，笑着道：“竟成，你一定會大吃一驚的。”
楊銳确實是大吃一驚。大門打開後便是一陣暖氣從屋子裏沖出來，接着是明亮的燈光照耀在諸人的臉上，但這都沒什麽好驚訝的，最關鍵是屋子正中是一座基座約爲兩百個平方，高爲三層的玻璃鋼建築。和以往的建築不同，這座‘玻璃塔’的樓層隔闆也是玻璃，上下能互視。玻璃，哪怕是鋼化玻璃也是難以承重的，幸好塔越往上面積越小，而且它是由鋼材搭建的，地闆上也間隔橫着一些鋼制橫梁，這才讓人對它的穩固性放心。
一座燈火明亮的三層玻璃塔，或許就是工部敢于推行MRP的關鍵。果然，徐華封身邊的陳石英說道：“總理，這是……，我們現在稱其爲計算塔。底層有六十名計人員，她們每人負責一千個左右的零件庫存數字的更新和傳遞，第二層有二十八人，她們每人負責四百個左右的部件庫存數字，并且熟知物料清單，能根據主生産計劃分解計算出各種所需要的零件，第三層，也就是最上面一層是整個船廠的主生産計劃發布處，也是生産控制中心，一旦工廠确定生産計劃，那麽這裏便通過物料清單，将訂單拆分成各種部件，将其命令下達到第二層。
現在船廠生産的标準船有兩萬七千八百五十四個零件，這一百人的計算統計人員完全可以對其實施有效的管理。底層的六十名統計人員每日都會更新庫存，她們将通過采購部往供應商發送訂單，以規定其在準确的時間将零件運往運抵工廠，以切合生産節奏……
除了向外發生訂單，二層的部件管理人員将監督和控制各車間的生産計劃，使各車間的部件生産進度合乎整個主生産計劃；如果車間的生産出現問題，他們将與同層的其他人協商，并向上、向下反饋信息，以作最終的協調。”
“現在大沽船廠是由這個計算塔控制整個生産計劃嗎？”楊銳仔細打量了這個所謂的計算塔，總覺得有哪裏不對勁。
“總理，現在還沒有，現在隻是在模拟生産。”陳石英道：“經過這幾年，國内工業零件工部已經完成編碼，但編碼隻是實現科學化管理的最基礎一步，我們還要整頓整個物流系統，使其能準時準量的運輸，才能做到準時到達，再則是信息傳遞系統……”
陳石英說到這裏看了運部侍郎顔德慶一眼，道：“現在運部正計劃鋪設全國電話網，工部建議鋪建專用的工業信息網絡，将各個工業城市、各個工業園、各家工廠、礦山都連接起來。這樣生産、訂貨、物流等信息就能通過有線網絡傳遞到每一家工廠，最終實現對全國所有工廠礦山的信息化管理。物流準确、信息通暢，然後在全國工廠都組建這裏的計算塔，那麽整個工業生産即可達到準确化和高效化。”
沒想到工部所放眼的根本就不是一個工廠，而是想将這種模式在全國推而廣之，真要是這麽做了，那麽全國的工廠将變成一個總體，并且通過零件編碼和成組技術，隻要受過正規培訓，有加工工具的工廠和作坊都能生産工部所需要的零件或産品，這在戰争中是至關重要的。
“這其中有一個問題。”楊銳在腦中想象了一下整個場面，并未陶醉其中，而是馬上想到了其中缺陷，“如果這是一家供應商的話，那麽第三層，也就是制定工廠生産主計劃的那一層，他的上層應該另外一家工廠的最底層是吧？”
“是的，總理。”陳石英道，他明白楊銳的意思，主生産計劃是根據訂單來的，他們接受訂單後，才能根據物料清單拆分訂單，将所需部件往下傳遞，而中間層同樣是根據物料清單，再把部件拆分成零件往下傳遞。把船廠想象成一個供應商，那麽他的訂單就主生産商的最底層發來的。
“最上層和另一家工廠的最底層密切聯系，這本沒有錯，但中間那層和下面那層就不太對了。”楊銳道。“照理中間那層應該是在各車間統計生産數字、監督進度的；而下面那層則應該在各個倉庫，負責領料收料、定期清點庫存，現在卻集中坐了在這裏……”
最上層坐哪裏都沒關系，但車間統計人員不再車間，底層倉庫統計員不在倉庫，這确實很離譜了。不過楊銳指出缺陷後又道：“我想你們這樣設計的苦衷，是不是不把這些人用玻璃塔集中在一起，擔心彼此間的信息無法即時讀取？”
“正是如此。”陳石英笑道，他很高興這種做法能被楊銳理解。“船舶的零件太多，标準船有兩萬多個，正常的商船超過三萬個。這些人員彼此之間聚在一起，那麽文件傳遞的速度會很快，如果分散在車間，那麽隻能通過電話聯系，可電話不便于看清整張統計圖表，所以還是集中在一起最好。
每天下班之前兩小時，數據就會由倉庫和車間彙集到底層和中層，她們彙總後，将做成書面表格通過有線傳真發往該去的地方——爲了确保這些傳真能傳送至全國各處，所以需要專用的工業信息網絡。”
“傳真？”楊銳有些疑惑，不過這個時候徐華封在他耳邊低語兩句，他就不再說話了。工部下屬一家公司已經購買了法國人愛德華.貝蘭的傳真專利。
人肉計算機介紹人陳石英沒有聽到徐華封對楊銳說了些什麽，他解釋道：“我們研究發現，隻有圖像才不會在遠距離傳輸中發生錯誤，而且圖像傳真要比摩斯碼電報快速。另外我們擔心人會犯錯，現在底層和中層其實是兩組互不相幹的統計人員，她們的數字要彙總檢查無誤後，才會往外發送……”
“傳真機是否要用到硒鼓？”楊銳忍不住岔了一個題。
“這……，還不是吧。”一般的徐華封道。“我回去查一查。”
徐華封說完楊銳則點頭，再一次看了下屋中中間的那個玻璃塔，他肯定道：“這已經很好了！”
就這麽一說，圍着的人便開始鼓掌了，外圍不明白這東西是什麽的趙秉鈞也附和着，他雖然不知道這能幹什麽，但最少這是在他治下的工廠裏出現，便是他的政績。
可楊銳的話卻沒說完，他道：“原先的工廠生産指令是通過準時生産系統的看闆來完成的，雖然準時生産系統存在着很多問題，但是其和我們所推行的全面質量管理、生産線布置、工裝選擇、員工培訓、供應商選址等要求都息息相關。
如果說物料需求計劃是推動式的，即通過主生産計劃以實現‘在最準确的時間、最準确的地點，出現準确的物資’；那麽準時生産計劃就是拉動式的，即通過車間和車間之間的看闆使‘所需的零件、隻以所需的數量，在所需的時間，送至生産線’。前者的‘準确’因爲是非現場人員下達指令，因此存在誤差，需要建立庫存來彌補缺陷；而後者是車間和車間之間的聯系，所以完全沒有誤差，可以實現零庫存。
但也不是說物料需求計劃沒有優點，以造船工程爲例，在布置鋼廠、增設船塢、培訓人員等方面，工部采取的就是粗放的物料需求計劃，沒有工部指令的下達，這麽多船廠不可能短時間建成，所以，我建議這兩種生産管理系統集成使用，而在具體的工廠布局及管理上，應該以準時生産方式爲主，并注意以下幾點：
其一，供貨商和物流必須就近化、便捷化，而不是全國、全球性選擇供應商；其二，工業裝備以通用或可兼容爲主，專業工裝爲輔，更明确的說，工裝将更多的采購自歐洲，而不是美國；其三，生産線布局将采用U型，而不是I型或者L型，其是由無數小水系彙集大河流的布局，不是福特生産線一條河通到底的布局；其四，注重全員參與，實行全面質量管理而不單是依靠品管人員。”
工廠的管理模式是楊銳親自選擇的，選擇的是日式而不是美式，考慮的基點是在文化方面，終身雇傭制更适合當下的中國，而通過十多年的實踐，已可以确定這個選擇是正确的。現在在日式管理中忽然推行美式的MRP，那麽隻能是将MRP作爲JIT的增補，而不是颠覆。
他此番話說完，餘人又想鼓掌，但卻被楊銳拒絕了。不管怎麽樣，能弄出這樣精巧的人肉計算機還是值得表揚的，他難得的微笑道：“應該表彰想出這座玻璃塔的人。”
“是柴油機廠一個管理人員拜佛的時候，看見佛塔上一層一層的佛像想到的。”徐華封笑着道，覺得很是了不起。“此人已經嘉獎了。我現在就像造一座四層五層的玻璃體塔，好放到工部去。”
“還是提一個報告上來吧。”楊銳對徐華封道。此時陳石英又詳細的介紹了半個小時，楊銳在他的帶領下往外走了。“包括剛才說到的物流和信息系統的建設，這些都要和運部做協調。另外，既然有玻璃塔，那可以按照這種模式把制造資源計劃也設計出來。”
物料需要計劃隻涉及庫存，但其升級版制造資源計劃則是将銷售、财務、物流、人力資源綜合于其中。聽楊銳這麽要求，徐華封笑道，“你就不怕塔建的太高塌下來？”
“總要試一試吧。”楊銳明白制造資源計劃代表着什麽，那是全面的戰時生産計劃。他此時腦子裏隻想着美國那恐怖的生産能力，雖然政府隻宣稱振興農業，但随着中國出口的優勢工業品越來越多，美國華爾街那些金權至上者和類似馬漢那樣的海權至上者，最終會聯合起來敵視中國。
這和完全後世不一樣，不說後世美國已經去工業化，就憑華爾街财團通過中國低價勞工和中國市場所獲得的巨額利潤，中美關系必會有驚無險；可如今，若是十數年後中國貨和美國貨激烈競争，那定爆發另一場德英戰争，無可避免。(~^~)