這倒是有點類似于傳統燃油汽車和新能源汽車的路線之争。傳統強國在燃油系統上的技術實力和儲備更領先，而且還在想辦法挖掘更多潛力，目前階段在不少技術指标上也領先于其他對手。而後進者想彎道超車，趕超前人，所以大力推廣新技術，但是新技術還有不少局限，比如說續航不行、充能太慢等等，這需要慢慢解決。
一堆航天領域内各專業的理工男，聚在一起讨論，最後就變成了對兩種技術的深度對比。王志偉在其中壓力山大，他是電推項目小組的負責人，現在整組力量都在技術攻關電推功率的難題，現在這樣，總感覺拖了大家的後腿。
嚴國平的心情也是頗爲複雜，壓力感沒好到哪去。下面的人可以隻關注手頭的這一塊，他作爲整個事業部的負責人，不僅僅要完成預定的項目目标，營收數據也要考慮，尤其是隔壁的幾個事業部成績耀眼得亮瞎氪金眼的前提下。隻不過，他的人生經曆已經證明了：技術上是一把好手，帶團隊做技術攻關也是得心應手，搞市場營銷真得不大對路。
嚴國平帶着一群理工技術宅頭腦碰撞了半天，幾次話題都偏到了對一些技術細節的優化讨論，最終在營收方面的建議就是認爲送人進太空的價格定得太低，建議在後面再加個零，以目前的飛行頻率和報名熱度，依然可以保證每次滿員狀态。
嚴國平一臉囧，老闆明确說過，低價太空遊是爲了培養用戶群，不用考慮賺錢的問題，這不是要和主旋律唱反調麽，這些建議明顯不靠譜啊。
糾結了半天，嚴國平将這次會議的紀要附在例行的節點研發進度報告後面，發給了陳文浩，自己的人也來了陳文浩的辦公室。
陳文浩也是哭笑不得，嚴國平的責任心太強了也容易鑽牛角尖。他對太空事業部真的沒有營收要求。實際上，就連人工智能模塊、無人機、虛拟投影設備等直接面對用戶的産品，負責部門也沒有業績考核指标。
從公司成立起初，陳文浩就沒有采用kpi考核機制，對員工工作的管理采用的是分級制加成就積分制度，個人工作和團隊工作的評價緊密挂鈎在一起，一榮俱榮的關系。這也是無限未來系的具體情況決定的，除了極少數必需的後勤支持人員外，其他都屬于研發型人才，連營銷團隊也是技術導向，走的是工程師文化。公司的産品能夠橫掃市場，憑的是技術優勢碾壓，順帶擊中用戶需求痛點。
對太空事業部的要求就更加明确了：在初期是盡快吸收和理解公司的技術儲備庫（外星黑科技），能夠在這個過程中要弄出點副産品則屬于意外之喜。比如說貨運飛船，從技術層面上，實際上就是太空飛船的先行産品，也可以算是副産品吧。如今消化這一塊的任務基本完成了，要求提高到要進一步發揚光大。所有的目标，都是圍繞技術和應用方面的要求，不僅營收不做考量，就連投入也是不計成本。
陳文浩放下平闆，決定和嚴國平好好談談。按理說會議紀要這種文體，是一份不帶感情和情緒的記錄，可這份會議紀要中，把X空間成功放飛可回收火箭這件事擡得太高。做技術的，了解自己和同行之間的優劣勢沒有問題，可過分吹噓了對方，這可不是好的勢頭。
“我們一件件來說。先說說X空間的這件事。我發現大家最在意的還是運力方面的差距。他家火箭的近地軌道載荷有60多噸，地球同步軌道運載能力也有20多噸。我們家太空飛船的這兩項數據隻有3噸和2噸，看上去似乎差距不小，但是擋不住我們的成本低啊。你應該很清楚飛船的載貨單位成本，對方連我們的車尾燈都看不見。既然如此，載荷差一點，那就多飛幾次嘛，他們發射一次，我們就飛個十次，算總成本我們還是有優勢。”
嚴國平有槽不知道怎麽吐，心說哪有這樣算的，這麽大的載荷差距代表的是兩條技術路線的差别，至少目前階段，電推引擎的輸出功率還無法和傳統方式相比。轉念一想也不對啊，這段時間接觸下來，自家老闆和别人家的還不一樣，對這些技術問題是門清的。
搞技術搞研發的人，心事都上臉。陳文浩一看嚴國平的表情，對他的想法就明白了七八分。他哈哈一笑，站起身繞過辦公桌，拍了拍嚴國平的肩膀：
“你要這樣想，對手在載荷有優勢，吃的是美利堅在上世紀六七十年代舉國投入的紅利，1960年代的土星五号火箭，近地軌道載荷超過100噸了吧，這些年nasa的研發資金緊張，很多成熟技術和項目都直接轉讓給了本國的這些私營太空公司，否則哪來現在的風光。實際上，這些公司所謂的獨家技術，隻是對成熟技術的優化，遠沒外表看上去的神氣。”
“我倒是覺得，對方畫大餅的能力最值得我們學習。”陳文浩手指在半空中虛畫兩下，“看發射前對方怎麽吹的：要用新的火箭去火星殖民。等到發射成功了，就改口說有更好的火箭已經取得進展，現有的火箭準備用來帶人去月球旅遊。總之，好吃的大餅畫得不亦樂乎。”
“隻靠我們的飛船每周載幾名乘客上太空，開始的驚喜過去後，擴散得太慢了，我們有必要也畫個大餅，刺激一下外界，也刺激一下我們的内部團隊。最重要的是我們的大餅能真的吃到嘴裏。”
嚴國平的大腦開始高速轉動：這是要加大飛船起飛頻率？不對，這個換湯不換藥；那就是載人登月，以現在的團隊水準，還真有機會試試；要不也向火星發射點什麽，弄個太空移民計劃？